98% : c’est la part de managers qui, un jour, ont regretté d’avoir voulu trop bien faire. Pas à cause d’un dossier bâclé. Mais par excès de zèle, en croyant que chaque difficulté appelait un coaching immédiat. Pourtant, l’accompagnement n’est pas toujours la meilleure carte à abattre.
La frontière entre un vrai coup de pouce et une intrusion malvenue se révèle parfois difficile à tracer. Savoir patienter, ou même s’effacer, peut devenir un atout pour préserver la cohésion du groupe. S’abstenir d’intervenir à tout prix, c’est parfois la meilleure façon de ne pas ajouter de l’huile sur le feu.
Pourquoi le coaching n’est pas toujours la solution face à la sous-performance
Face à des résultats décevants, la tentation est grande de dégainer le coaching en entreprise. Pourtant, ce réflexe n’a rien d’un remède miracle. Avant toute chose, il s’agit de poser des bases nettes : quels sont les vrais objectifs ? Sont-ils alignés avec la stratégie de l’organisation ? Parfois, le souci ne se niche ni dans la motivation, ni dans la technique, mais dans un décalage profond entre les attentes du poste et les aptitudes réelles du collaborateur. Chercher à coacher coûte que coûte, c’est risquer d’envenimer la situation et d’accroître la frustration.
Certains signaux devraient alerter le manager avant de lancer un accompagnement :
- Des objectifs collectifs flous, irréalistes, ou qui changent sans cesse.
- L’absence de moyens adaptés pour avancer.
- Une charge de travail qui grignote toute marge de manœuvre.
- Un contexte interne mouvant, qui empêche de se projeter.
Dans ces conditions, le coaching d’équipe ne règle rien. Parfois, il détourne même l’attention des véritables chantiers à mener, comme la clarification des missions ou l’ajustement des conditions de travail. Un coaching ne remplace jamais un manque de structure. Avant de se lancer, il vaut mieux interroger la pertinence du dispositif au regard des priorités de l’entreprise et de la réalité du terrain.
Identifier les situations où coacher peut s’avérer contre-productif
La relation de coaching repose sur la confiance et l’adhésion. Mais certaines circonstances rendent l’intervention d’un coach professionnel malvenue, voire risquée. Recourir systématiquement au coaching, notamment en période de tension latente, peut masquer les vrais problèmes et créer un écran de fumée.
- Quand la communication est rompue entre managers et équipes, toute tentative d’accompagnement se heurte à un mur.
- Des objectifs flous ou incohérents rendent toute démarche de développement du leadership bancale : l’équipe avance sans boussole.
- Si la personne concernée refuse de reconnaître les difficultés ou toute remise en question, le coaching devient vain.
Dans les équipes soumises à des réorganisations à répétition ou sous pression permanente, la lassitude s’installe vite. Avant toute démarche collective, il vaut mieux stabiliser le cadre de travail. Pour le management, la question n’est pas seulement de savoir “comment” coacher, mais surtout “quand” et “pourquoi”. Clarifier les rôles, poser des attentes claires, traiter les conflits de fond : voilà le vrai terrain d’action, bien avant de penser accompagnement personnalisé.
Comment réagir efficacement lorsque le coaching ne fonctionne pas
Quand le coaching management tourne court, c’est le signal qu’il faut changer de cap. Plutôt que de s’acharner, il est parfois plus judicieux d’explorer d’autres pistes pour relancer l’engagement collectif. La gestion des talents ne se limite pas au coaching employé : il existe d’autres leviers concrets.
Privilégier l’échange direct
L’entretien individuel s’impose comme un outil de premier ordre. Oser dire les choses, clarifier les attentes, donner un feedback honnête… Voilà ce qui remet de la clarté dans la relation et permet à chacun de retrouver sa place dans l’équipe.
Voici quelques pistes pour structurer cet échange :
- Mesurer l’adhésion réelle aux objectifs collectifs.
- Détecter les besoins en développement de compétences ou en évolution de poste.
- Proposer un plan d’action simple, précis, évolutif, axé sur des progrès concrets.
Parfois, il faut accepter de revoir les modes de fonctionnement collectifs. Encourager les échanges de pratiques, organiser des formations ciblées ou favoriser la circulation du feedback : autant d’alternatives pragmatiques au coaching classique. Le manager, en s’appuyant sur le retour terrain de ses collaborateurs, affine ses choix et ajuste sa posture sans dogmatisme.
Outils et ressources pour renforcer son management au-delà du coaching
Parfois, le coaching ne suffit pas. Il existe d’autres leviers pour soutenir la performance d’une équipe et renforcer la cohésion. Parmi eux, la méthode des OKRs (objectifs et résultats clés) offre un cadre structurant : les attendus sont définis précisément, partagés sans ambiguïté, et chaque membre sait où il va. Ce dispositif responsabilise, sans s’appuyer sur la relation de coaching traditionnel.
Autre levier : la formation continue. Solliciter un expert externe pour des ateliers ciblés, gestion des conflits, communication assertive, intelligence collective, nourrit le collectif sans passer par le coaching individuel. Ces formats courts stimulent l’apprentissage et enclenchent de nouveaux réflexes.
Renforcer le management au quotidien
Quelques pratiques concrètes peuvent s’avérer précieuses au fil des semaines :
- Mise en place de rituels d’équipe (débriefings, retours d’expérience, points réguliers).
- Utilisation d’outils collaboratifs pour fluidifier la circulation de l’information.
- Valorisation du leadership de proximité : reconnaissance, écoute, délégation adaptée.
Les managers l’ont compris : s’appuyer sur les réseaux internes, échanger entre pairs, partager les expériences… Ces ressources informelles complètent et enrichissent les approches classiques. Le management leadership se dessine alors dans la capacité à varier les dispositifs, à ajuster les postures, à capter les signaux faibles pour choisir la bonne réponse au bon moment.
Accepter de ne pas tout coacher, c’est parfois offrir à l’équipe un espace pour respirer, grandir, reprendre son élan. C’est dans ces interstices, loin des interventions systématiques, que la confiance collective reprend racine et que le management révèle toute sa justesse.
